La curación de los contenidos: la respuesta de Medium

Muchas plataformas (sociales o no) consideran los contenidos y las diferentes formas de descubrirlos como parte del cóctel de un buen servicio a los lectores/usuarios. 

Un tweet de Albert Cuesta de hace unas semanas tocaba el tema (toda ironía esconde algo de verdad):

Ser ‘community manager’ és vintage. Ara es porta el ‘content curator’.

— Albert Cuesta (@albertcuesta) November 3, 2013

LinkedIn, por ejemplo, introdujo el seguimiento a 'influencers' y el LinkedIn Today, que ha abandonado después de integrar Pulse más profundamente en su plataforma. En la misma línea está la apuesta de Spotify en los 'taste-makers' (en vez de amigos).

Con su rediseño y potenciando sus canales, YouTube dio un paso  para atraer contenidos de calidad de productores muy diferentes (desde la Fox y TED hasta Red Bull o el FC Barcelona). Ahora ya permite incluso que cobren.

Por otro lado, está la producción de contenidos propios a la que muchas plataformas diferentes se han acabado sumando: YouTube, Netflix (que tradicionalmente programaba producciones de otros) e, incluso, Amazon. Producir contenido es una buena forma de conseguir que sea exclusivo y, si lo hacen bien, de garantizar la calidad. Tener buenos contenidos en exclusiva es una buena forma de generar interés y retener la atención.

Son ejemplos de movimientos de la industria de los últimos 12 ó 15 meses. Así, vemos que existe una cierta tendencia a la hibridación: plataformas que de alguna manera actúan como un medio de comunicación. ¿Hasta qué punto una cosa y hasta qué punto la otra? 

En ocasiones, esto puede suponer un dilema dentro de las compañías. Por lo que parece, para Yahoo lo fue (como se ve en este gran artículo sobre Marissa Mayer). En cierto modo, la opción por desarrollar productos en Internet (que llevó al fichaje de Mayer) representó un pivote en una compañía que llegó a tener una gran potencia en la parte de contenidos. Y la estrategia de Mayer está ofreciendo buenos resultados. Pero realmente no ha dejado de lado la parte de contenidos: la apuesta sigue en pie y, de hecho, han reforzado su redacción con fichajes estrella. En Yahoo! también han optado por la tercera vía de la hibridación.  

Esto mismo le decían a Medium: o plataforma o medio. Se trata de una plataforma que quiere aportar valor a lo que los escritores publican y los lectores leen y, quizá, el hecho de nacer ya híbrido sea una ventaja. 

Por un lado, hay una voluntad de poner al usuario en el centro. Piensan en el usuario que lee, en el usuario que escribe y el usuario que hace -con mayor o menor intensidad- las dos cosas. No hay categorías: todos son usuarios.

Eliminar barreras entre usuarios, darles un entorno colaborativo y el establecer una organización 'social' basada en el seguimiento de 'topics' (en vez de personas), son buenas premisas para ser una plataforma donde puedan surgir comunidades, un concepto (como explica este artículo) nada ajeno a los medios de comunicación: intereses compartidos y relaciones valiosas entre los miembros. 

“Medium is not about who you are or whom you know, but about what you have to say.” - escribe Evan Williams, fundador de Medium

En la misma línea de potenciar a los usuarios está la simplicidad de la UX: esto va de escribir (y leer) y no te liamos más.

Como una consecuencia de lo anterior, está la caída de las barreras entre los géneros. Alexis Madrigal se pregunta en 'The Atlantic' si lo que se publica en Medium ha de ser considerado como periodismo o si es una estrategia de 'growhack'. (No obstante, Madrigal asume que "maybe, though, I'm applying old-line thinking to this new creation" y, de hecho, hay algunos estudios que le dan la razón: a buena parte de los lectores esta distinción no les interesa).

Aquí lo que importa es el contenido sea interesante para el usuario (y no tanto el poder clasificar los contenidos en una categoría determinada). En este sentido me parece brillante cómo lo explican desde Medium:

"It’s designed for little stories that make your day better and manifestos that change the world."

Y ¿cuál es la mejor forma de medir el interés? Posiblemente a través del tiempo que pasan los usuarios en cada post. Olvidémonos de los 'bullshit metrics' y centrémonos en lo que les importa a los usuarios. En el fondo, el tiempo es una medida muy lógica para la economía de la atención.

Por esto, da la sensación que Google acertó cuando introdujo la posibilidad de crear comunidades en su plataforma social: unos meses después, el tiempo en el site había dado un gran salto (cosa que hace pensar que Medium está optando por un buen modelo).

Un tweet que no se refería a Medium pero que incide en este mismo punto:

Aquí lo que está en juego es la captación del tiempo de las audiencias y la intensidad de consumo de medios
— JUAN ANTONIO GINER (@GINER) November 4, 2013

Por lo que dicen, los datos relativos a los tiempos de consumo son la gasolina que utiliza el algoritmo de Medium para jerarquizar y hacer recomendaciones personalizadas.

“We pay close attention to the time that people spend reading posts, together with how they scroll through them. We think this can help us to understand how well a post resonates with a given user, and may be a better signal than the typical views/visits metrics that are generally used in online media.” - según Pete Davies, product scientist en Medium.

En este sentido, Medium realiza -en parte- funciones tradicionales de medio de comunicación (según este artículo, serían curación y verificación). Por un lado, selecciona qué contenidos recomienda y promociona (curación). Además, paga a algunos escritores (sin revelar su identidad) para que produzcan contenidos y así asegurar calidad e interés. Pero por otro, no asumen ningún tipo de responsabilidad editorial (verificación, que -por otra parte- es un proceso que se aplica sobre todo a las noticias y no a todos los contenidos de los medios).

Medium ha nacido híbrido y ha tomado como punto de partida el modelo al que han llegado las grandes plataformas de contenidos después de años. Realmente, sorprende un poco por qué ha suscitado tanta polémica.


Finalmente, nos podemos preguntar si esto realmente crea valor. Posiblemente el algoritmo de Medium sea un paso más que hace la industria para dar con el sistema que permita responder a esta pregunta. De hecho, todo el proyecto -e incluso la historia de su fundador- va en esta dirección:

"Medium is just the next logical step in Williams’ three-product cycle to inject better ideas into the world. Blogger helped open the doors for pajama bloggers to compete with the media moguls. A few years later, Twitter gave the power of broadcast distribution to everyone who had 140 characters to share. Now, to complete the circuit, Medium wants to make viral information more substantive" podemos leer en la entrevista de TechCrunch a Williams. 

Ahora falta ver si este esfuerzo responde a los deseos reales de los usuarios:

“It’s also an optimistic stance to say that we can build a system where good things can shine and get attention. And there’s an audience for ideas and stories that appeal to more than just the most base desires of human beings.” dice Williams 

Hay otros proyectos que -pese a ser bastante diferentes- tienen esta inquietud desde hace tiempo: 'user intent'. ¿Quieren los usaurios una mejor información? En el fondo, es la pregunta para Medium.

Disrupción

Cuando tienes una idea en la cabeza, a veces parece que cualquier cosas que te pasa te habla de ella. Antes de verano vi 'The Artist' y 'Moneyball' y las dos me hablaron de... ¡disrupción!

Para asegurar que no me equivoco voy a recurrir a la Wikipedia para ver qué es realmente la disrupción.*

Disruption is an event which causes an "unplanned, negative deviation from the expected delivery ... according to the organization’s objectives"

Se trata de una definición que viene del área del management que no la ve con buenos ojos.

La historia que narra 'The Artist' tiene mucho que ver con la disrupción: cuando la tecnología evoluciona y se introduce el sonido en el cine la profesión de los actores mudos cambió para siempre (impagable la pesadilla donde el protagonista descubre los sonidos). La película sigue la evolución del actor de cine mudo desde la ironía, la negación, la rebeldía hasta la aceptación y la adaptación de las propias cualidades al nuevo escenario. Del 'I won't talk!' del principio hasta la escena final del claqué.

De todo esto podemos sacar 2 conclusiones:

• La disrupción no es negativa 'per se' 
• No es tanto lo que te pasa sino cómo te lo tomas: "Si la vida te da limones, ¡haz limonada!". 

En esta línea, encontramos un concepto más completo de la disrupción tiene que ver con la 'Disruptive innovation' de Clayton Christensen:

An innovation that creates a new market by applying a different set of values, which ultimately (and unexpectedly) overtakes an existing market.

Christensen da más importancia al modelo de negocio que a la introducción de una determinada tecnología (de hecho, ni siquiera es necesario que se trate de tecnología punta - en muchas ocasiones, se trata más bien de nuevas combinaciones de componentes que ya existían aplicados en una nueva red de valor).

Aquí es donde entra la segunda película: Moneyball (que en su versión castellana tiene un subtítulo muy indicativo, 'Rompiendo las reglas'). El manager de un equipo de béisbol se desespera al comprobar que los equipos con más presupuesto ganan sistemáticamente el campeonato. Quizá entonces pensara en la conocida cita de Albert Einstein (y supongo que cierta):

"Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results."

En este sentido, es memorable la discusión del manager con los ojeadores del equipo en la reunión donde tratan de plantear la nueva temporada después de haber perdido varios jugadores clave:

"You're not even looking at the problem. (…)  

The problem we're trying to solve is that there are rich teams and there are poor teams. Then there's fifty feet of crap, and then there's us. It's an unfair game. And now we've been gutted. We're like organ donors for the rich. Boston's taken our kidneys, Yankees have taken our heart. And you guys just sit around talking the same old "good body" nonsense like we're selling jeans. Like we're looking for Fabio. We've got to think differently. We are the last dog at the bowl. You see what happens to the runt of the litter? He dies."

La respuesta viene del nuevo 'assistant' del manager:

"There is an epidemic failure within the game to understand what is really happening. And this leads people who run Major League Baseball teams to misjudge their players and mismanage their teams. (...)

People who run ball clubs, they think in terms of buying players. Your goal shouldn't be to buy players, your goal should be to buy wins. And in order to buy wins, you need to buy runs.  (...)

Baseball thinking is medieval. They are asking all the wrong questions. And if I say it to anybody, I'm-I'm ostracized. I'm-I'm-I'm a leper. (...)"

Jugadores minusvalorados en el mercado (y, por lo tanto, más baratos y al alcance de cualquier presupuesto) combinados con inteligencia pueden conseguir victorias. Es decir: la premisa que para ganar la Major League necesites de jugadores estrella es falsa. Se trata de cambiar la forma de competir: romper las reglas por las que se había regido el negocio desde tiempo inmemorial...

De alguna manera, las disrupciones tienen mucho que ver con la visión estratégica y la capacidad de crear valor auténtico en las industrias. La tecnología a la que muchas veces se culpabiliza de todos los males sólo es un catalizador del cambio, una parte de la situación que lo hace posible.


*[Por cierto, parece que 'disrupción' no existe en castellano, por el momento… De hecho, esta carencia nos podría dar qué pensar]

Iñaki y las startups

No me resisto a recoger las grandes frases de Iñaki Gabilondo en 'El fin de una época: sobe el oficio de contar cosas' (el orden es mío y creo que no traiciono el sentido original del texto):

Cuando alguien propone discutir sobre el futuro del periodismo, se acaba hablando únicamente de empresas periodísticas o de cacharritos (p. 35) 

Pero la cuestión de fondo es esta: para qué se supone que sirve conocer lo que pasa y qué parte de lo que pasa sirve para conocer (p. 22)  

El periodismo ha de encontrar su encaje social 

Lo grave es que si no nos importa el destinatario, el papel del periodismo comienza en cierto modo a desfigurarse. Este oficio sólo tiene sentido si te importa el destinatario. (p. 52)  

La materia prima (…) del periodista son los otros, son las personas (p. 120) 

Es brutal, ¿no? Un periodista de la 'vieja escuela' (digamos) que -aunque no lo mencione- apuesta claramente por el paradigma 2.0 (que es mucho más la idea de compartir que los 'cacharritos').

Hace ya años, cuando VilaWeb cumplía 10 años, Lluís Foix (otro clásico) hablaba del periodismo en la era de Internet como el rey desnudo. Los periodistas ya no son los únicos que tienen acceso a la información. En el mundo existen muchas personas que saben más que los informadores y, además, tienen la posibilidad de hacerlo visible, de demostrar que ellos saben y el periodista no. En la era de la post-escasez los periodistas están desnudos.

Por esto, a los medios no les queda otra: han de bajar de su pedestal y entrar en la conversación de la gente normal en un plano de igualdad. Entrar en la conversación también implica dejar de lado condicionantes que responden a intereses extra-periodísticos, como recuerda Gabilondo:

Los nuevos periodistas, en fin, están obligados a construir una reflexión necesariamente ética, por razones defensivas, y sólo así puede que ingenien nuevos mecanismos para hacer de este negocio una actividad que además resulte rentable, que se reconcilie la acción de la empresa con la acción del grupo periodístico (p. 53) 

En este momento, en que parece extinguirse toda una visión romántica del oficio por culpa de una lógica económica asesina, los empresarios descubrirán -brillante paradoja- que en la necesidad social que entraña el periodismo subyace un negocio importante. (p. 157). 

La sociedad siempre necesitará información, comunicación, contenidos... En este sentido, el 'negocio' está asegurado siempre que encontremos la fórmula correcta para:

• Atraer la atención de los usuarios ("the people formerly known as the audience") 
• Cerrar un modelo de negocio que haga de esta actividad

No es un juego de suma cero: en realidad se trata de un círculo virtuoso. Como ya dijimos en otro post, que la empresa funcione bien económicamente es también una barrera defensiva para el buen periodismo (así los buenos periodistas también deberían preocuparse por el P&L). "You have to do well in order to do good" dice Raju Narisetti, managing editor en ‘The Washington Post’ (vía Forbes).

Quizá la creatividad necesaria para unir las dos esferas (periodismo y empresa, ética y rentabilidad) venga de los numerosos másters y postrados que combinan de diversa forma elementos como negocio, internet, contenidos, comunicación (persuasiva). Por lo menos en Barcelona, parece que vivimos una eclosión de este tipo de programas: UPF, UIC, ESADE, MIB, UOC... (De todas formas, ninguno ofrece una visión de la gestión de empresas, del entorno digital y las nuevas plataformas tecnológicas desde una perspectiva 'media' tan nativa como el MGEC de Pamplona - por esto lo escogí ;) ).

Causa o consecuencia, en Barcelona se están llevando a cabo buenas iniciativas (la ciudad ha merecido un pequeño espacio en el especial de WiredUK 'Europe's hottest startup capitals'): EyeOS, Zyncro, Trendnation, FonYou...

En este sentido, da la impresión que la revolución tarda en llegar a la industria de los contenidos (mientras en otras capitales se desarrollan proyectos como Boxee, Daily Motion, Bambuser, Voddler, Wikio o SoundCloud). No obstante, la capital catalana también acoge compañías muy interesantes con un enfoque 'media' 100%: Tiching (red social vertical dirigida a la comunidad educativa) y WuakiTV (el Netflix español).

Algo se mueve en los medios (¡y debería moverse más!)



[BONUS TRACK]

Un resumen en 4 citas:

La originalidad es volver al origen - Antoni Gaudí 

A good newspaper, I suppose, is a nation talking to itself - Arthur Miller 

Markets are conversations - The Cluetrain Manifesto (1999!) 

The best way to predict future is to create it - Peter Drucker 

¿Qué quieres ser de mayor?

Un profesor del máster lo tenía claro: lo importante de las compañías es que encuentren lo que realmente quieren hacer, su ideología, su sueño. "La pregunta es: '¿Qué quieres ser de mayor?' Lo de las cuatro p son puñetas...".

Lo mismo viene a decir este brillante artículo de 'The Economist':

IBM’s secret is that it is built around an idea that transcends any particular product or technology. Its strategy is to package technology for use by businesses.

Otros ejemplos:

The animating idea of Amazon (founded in 1994) is to make it easy for people to buy stuff. (...) The Kindle may resemble an e-reader, but it is just as much a portable bookstore.

Similarly, the aim of Facebook (2004) is to help people share stuff with friends easily. This idea can be extended to almost anything on almost any platform.

Google es duda:

Google (1998) knows the importance of an idea. “Organising the world’s information and making it universally accessible” is its motto, and it is putting that into practice on mobile devices through its Android software, which is spreading fast. But Google is still heavily dependent on a single product—internet search and related advertising.

Entre los contraejemplos está Microsoft, que ahora mismo está en una 'near-death experience' similar a la de IBM a principios de los '90.

Y un gran contraejemplo: algunos medios de comunicación, cuya desorientación va mucho más allá del -ya demasiado gastado- debate sobre el fin del papel.

No todo el mundo puede ser 'The Economist' (nacido en 1843 y con un éxito de lectores en ascenso) pero sí podríamos aprender alguna lección.


UPDATE (15 mayo 2011)

Nuevos ejemplos de cómo algunos avanzan con acciones coherentes con su filosofía:

Google sigue sus principios ('Es mejor ser rápido que lento') y posibilita las búsquedas sin tener que teclear (a través de voz, imágenes... y con precargas de Instant Pages).

Además, Google ha creado un vp de conocimiento (reestructuración llevada a cabo por el nuevo CEO, Larry Page). Según el interesado:

“His view is Google should be much better at helping people understand the world, and he thought search was just too narrow.”

(vía NYTimes.com)


Facebook, por su parte, se une al navegador RockMelt para integrar más funcionalidades y facilitar que los usuarios compartan.

Y, se alía con Spotify para potenciar la música dentro de su plataforma en vez de desarrollar un servicio propio (cosa que nada tiene que ver con su 'core' e implica conflicto con las discográficas: mal rollo, para qué? Google, en cambio, sí sacará Google Music...).

El éxito y el cambio

"Los tiempos cambian y la política debería hacer lo mismo", podría ser el mensaje del 15M. No obstante, la tarea de renovación va a ser más difícil para unos que para otros.

Los partidos de 'izquierdas' (PSOE, PSC, ERC...) lo tienen más encarrilado: los resultados no les dejan otra opción. Aunque siempre se pueden cerrar las crisis en falso, estos días se habla de la urgencia por repensar el papel de la socialdemocracia. Parece un buen comienzo.

Sin embargo, los partidos de 'derechas' (PP, CiU), cuyos electores están igual de hartos de la política de siempre, van a tener que hacer más esfuerzo para ponerse al día. No hay obstáculo mayor para la innovación que el éxito.